Miben más ez a diagnózis?

Tudományos kutatáson alapuló mérési rendszer kidolgozása és tapasztalati adatok alapján történő alkalmazása

A fejlesztés során megfogalmazott kérdések és mérési területek a Vállalati Kiválóság Diagnózis nemzetközi kutatási tapasztalataira épülnek, amelyek számos szervezetfejlesztési témát ölelnek fel.

Business report, analysis and planning, Businessman hand pointing at business document and a tablet, mobile phone displaying financial data with icon network connection background.

A nemzetközi kutatási tapasztalatok az alábbi
legkiemelkedőbb nemzetközi kutatási eredményeken nyugszanak:

Jim Collins kutatásai

amelyek Jim Collins által publikált, hat amerikai egyetemet érintő vállalati kiválósággal kapcsolatos kutatások megállapításai. A kiváló vállalatok működésében feltárt közös mintázatok tekinthetőek az eredményes szervezeti működés alapelveinek. Az ettől történő eltérések mind feltáratlan vállalati veszteségek, amik más nézőpotból megközelítve egyben lehetőségeket is hordoznak magukban.

A GALLUP Intézet felmérései

amelyek szervezetek munkavállalóinak munkahelyi elkötelezettségi szintjeit mérik. Céljuk, hogy megértsük, milyen tényezők befolyásolják a dolgozók elkötelezettségét, motivációját és a vállalat iránti lojalitását. Az elkötelezettségi szint felmérése azért fontos, mert ez közvetlen hatással van a fluktuációra, a dolgozók teljesítményére, az innovációra és a vállalat hosszú távú sikerére.

Thomas motivációs elmélete

amely a belső motivációt vizsgálja munkahelyi környezetben. Richard E. Boyatzis és Kenneth W. Thomas által kifejlesztett módszer a dolgozók munkával kapcsolatos motivációs tényezőit, belső hajóerőit vizsgálja. Célja, hogy azonosítsa azokat a faktorokat, amelyek hozzájárulnak a dolgozók elkötelezettségéhez, magas színvonalú teljesítményéhez és elégedettségéhez.

Tudományos alapokon

Más fontos kutatási források, amelyeket a Diagnózis használ

Szociometriai módszereket is felhasználva a Diagnózis méri és fejleszti az egységek közötti együttműködést.

A több éves fejlesztési munka során vizsgáltuk a kapcsolódást az EFQM és az az Investors in People alapelveivel. Az Európai Minőségmenedzsment Alapítványt (EFQM) vezető európai vállalatok alapították 1989-ben azon cél érdekében, hogy egy olyan Kiválóság Modellt alkossanak, mely iparágtól és mérettől függetlenül segíti a vállalatokat a kiváló működés elérésében. A Vállalati Kiválóság Diagnózis szervezeti hatékonyságot feltáró eszközrendszere teljes összhangban van az EFQM alapelveivel, ezért lehetőséget nyújt az eredmények visszamérésére és ezáltal az EFQM minősítés alátámasztására. Hasonlóan igaz ez a Brit Kormány által 25 éve létrehozott nemzetközi minősítő szervezet, az Investors in People akkreditációja is.

Az Vállalati Kiválóság Diagnózis Mesterséges Intelligenciával fordít, Deepl Translate fordítót használ. Ezért hosszútávon képes nemzetközi benchmark adatokat készíteni szinte bármely országban. Ezekkel a benchmark adatokkal láthatóvá válnak nemcsak a vállalati kiválóságtól való eltérések, hanem az országos átlaghoz viszonyítható eltérések is. Ezzel egy olyan lehetőség nyílik meg a globális vállalatok számára, amellyel képesek lesznek objektíven összehasonlítani leányvállalataik vezetését és szervezeti egészségét.

Fontos kérdések,
amelyekre a diagnózis mérhető válaszokat ad

Azon kérdések, amelyekre
ügyfeleink a válaszokat keresik

A szervezeti hatékonyságot
érintő kérdéseIre is választ FOG kapni:

  • Mennyire képes a vezetés a stratégiát összehangolt célokká alakítani? 
  • Mekkora a valószínűsége annak, hogy a szervezet végrehajtja a stratégiáját? 
  • Milyen a KPI-k és a támogató folyamatok hatékonyságának minősége? Mennyire támogatja a vállalati kultúra az általános hatékonyságot? 
  • Hol vannak a szervezeti egységek együttműködésének szűk keresztmetszetei? 
  • Mennyi időt pazarol a szervezet káros, nem kívánt folyamatokra?
  • Melyek az elvesztegetett idő fő mozgatórugói? 
  • Mi a legjobb módja a csapathatékonyság javításának? 
  • Mely csapatok mutatnak az átlagosnál jobb csapatmunkát, teljesítményt?

A dolgozói elköteleződést
érintő kérdéseire is választ fog kapni:

  • Mennyire ismerik a stratégiát az alkalmazottak?
  • Mennyire azonosulnak a munkavállalók a stratégiával?
  • Mennyire erős a munkavállalói megtartó erő – szervezeti egységenként, illetve a különböző generációkban?
  • Melyek a legfontosabb megtartási tényezők a munkavállalók szerint?
  • Mi motivál leginkább?
  • Mekkora a kiaknázatlan potenciál a nem pénzügyi motivációs tényezőkben?
  • Mekkora a kiaknázatlan munkavállalói potenciál a szervezet egységeiben?
  • Mennyire hatékonyak a pénzügyi megtartási eszközök a referencia vállalatokhoz képest?
  • Hogyan lehet személyre szabott fejlesztési terveket készíteni a vezetői csapat számára?

Tudományos referenciák

Tudományos kutatások listája

  • Alok, K., Israel, D. (2012). Authentic Leadership & Work Engagement. Indian Journal of Industrial Relations. 47.3. 498-510.
  • Bakker, A. B., Schaufeli W. B. (2008). Editorial: Positive Organizational Behavior: Engaged Employees in Flourishing Organizations. Journal of Organizational Behavior. 29.2. 147-154.
  • Bhatnagar, J., Biswas, S. (2010). Predictors & Outcomes of Employee Engagement: Implications for the Resource-based View Perspective. Indian Journal of Industrial Relations. 46.2. 273-286.
  • Gallup, Inc. (2013). State of the global workplace: Employee engagement insights for business leaders worldwide. http://www.gallup.com/services/176735/state-global-workplace.aspx
  • Gostick, A., Elton. C. (2009). The Carrot Principle: How the Best Managers Use Recognition to Engage Their People, Retain Talent, and Accelerate Performance. New York: Simon & Schuster, Inc.
  • Karsan, R., Kruse, K. (2011). How to increase performance and profits through full engagement. Hoboken, New Jersey : John Wiley & Sons, Inc.
  • Landes, L. (2012). Getting to the Heart of Employee Engagement. Bloomington: iUniverse, Inc.
  • Muller, M., Shami, S., Guha, S., Masli, M., Geyer, W., Wild, A. (2016). Influences of Peers, Friends, and Managers on Employee Engagement. Group’ 16: Proceedings of the 19th International Conference on Supporting Group Work. 131-136.
  • Prakash Pati, S. (2012). Development of a Measure of Employee Engagement. Indian Journal of Industrial Relations. 48.1. 94-104.
  • Shami, N. S., Muller, M., Pal, A., Masli, M., Geyer, W. (2015). Inferring Employee Engagement from Social Media. CHI’15: Proceedings of the 33rd Annual ACM Conference on Human Factors in Computing Systems. 3999-4008.
  • Shankar, T., Bhatnagar, J. (2010). Work Life Balance, Employee Engagement, Emotional Consonance/Dissonance & Turnover Intention. 46.1. 74-87.
  • Sinek, S. (2009). Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. New York: Penguin Group, Inc.
  • Bénabou, R., Tirole, J. (2003). Intrinsic and Extrinsic Motivation. The Review of Economic Studies. 70.3. 489-520.
  • Canton, E. (2005). Power of Incentives in Public Organizations When Employees Are Intrinsically Motivated. Journal of Institutional and Theoretical Economics. 161.4. 664-680.
  • Fuller, B., Dornbusch, S. M. (1988). Organizational Construction of Intrinsic Motivation. Sociological Forum. 3.1. 1-24.
  • Guzzo, R. A. (1979). Types of Rewards, Cognitions, and Work Motivation. The Academy of Management Review. 4.1. 75-86.
  • Steers, R. M., Mowday, R. T., Shapiro, D. L. (2004). Introduction to Special Topic Forum: The Future of Work Motivation Theory. The Academy of Management Review. 29.3. 379-387.
  • Thomas, K. W. (2009). The Four Intrinsic Rewards that Drive Employee Engagement. Ivey Business Journal. 73.6. p9
  • Zhang, X., Bartol, K. M. (2010). Linking Empowering Leadership and Employee Creativity: The Influence of Psychological Empowerment, Intrinsic Motivation, and Creative Process Engagement. The Academy of Management Journal. 53.1. 107-128.
  • Collins, J. (2001). Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don't. New York: HarperCollins Publisher Inc.
  • Collins, J. (2001). Level 5 Leadership: The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Harvard Business Review. https://hbr.org/2001/01/level-5- leadership-the-triumph-of-humility-and-fierce-resolve-2
  • Collins, J., Porras, J. I. (2004). Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. New York: HarperCollins Publisher Inc.
  • Hansen, M. T. (2011). Three Leadership Skills That Count. Harvard Business Review. https://hbr.org/2011/10/three-leadership-skills-that-c
  • Hansen, M. T. (2011). You Can Manage Luck. Here’s How. Harvard Business Review. https://hbr.org/2011/11/three-ways-to-manage-good-or-b
  • Niendorf, B., Beck, K. (2008). Good to Great, or Just Good?. Academy of Management Perspectives. 22.4. 13-20.
  • In analyzing goals, motivation, implementation and progress, we built on the observations of Aviad Goz, the founder and CVO of N.E.W.S.™ Organizational Navigation Dynamics,  on the 4 most significant blockages. As a result of our similar observations, we believe these 4 development areas are practical and understandable for everyone. Taking this approach a step further, we examined the organization at three levels.
  • Ferrel, J. (2003). Resolving the Heart of Conflict. https://arbinger.com/wp content/uploads/2013/08/resolving_the_heart_of_conflict.pdf
  • Lazan, M. Dramatically Improving Performance. https://arbinger.com/wp-content/uploads/2013/10/2015-WHITE-PAPER-Dramatically-ImprovingPerformance.pdf
  • Lazan, M. The Financial Cost of Conflict in Organizations. https://arbinger.com/wp-content/uploads/2013/10/2015-WHITE-PAPER-The-Financial-Cost-of-Conflict-in Organizations.pdf
  • The Arbinger Institute (2002). Leadership and Self Deception: Getting Out of the Box. San Francisco: Berrett-Koehler Publisher, Inc.
  • The Arbinger Institute (2015). The Anatomy of Peace: Resolving the Heart of Conflict. Oakland: Berrett-Koehler Publisher, Inc.
  • The Arbinger Institute (2016). The Outward Mindset: Seeing Beyond Ourselves. Oakland: Berrett-Koehler Publisher, Inc.
  • The Arbinger Institute. Turning Around a Company’s Troubled Leadership Team and Enabling It to Resolve a Long-Standing Conflict with a Sister Division. https://arbinger.com/wp-content/uploads/2013/07/2015-CASE-STUDY.Spandex1.pdf
  • Warner, C. T. (1999). What we are. https://arbinger.com/wp-content/uploads/2013/08/what_we_are.pdf